Э.П.Лукашева, Н.В.Чистяков (Главный конструктор)

Как работало советское разрабатывающее предприятие (заметки)

 
 

Эти заметки возникли вот из такого вопроса:

Здравствуйте,

Меня зовут Этьен Фортен, я из Квебека, Канада. Задолго до того как исчез железный занавес, я интересовался Советским Союзом и, в частности, его экономической и промышленной системой. Как инженеру-механику, мне очень интересно узнать что же за процессы происходили в советской промышленности, что было повседневной работой разработчика, инженера, техника, технического разработчика (чертежника) и др. Как продукт разрабатывался и был "коммерциализован". И так далее и тому подобное.

К сожалению, я до сих пор не нашел достаточно информации, чтобы удовлетворить свой интерес относительно этой эпохи. Я познакомился online с российским ученым и все еще общаюсь с ним, но он не в состоянии дать мне достаточно информации.

Где я могу найти информацию об этом периоде истории?

Спасибо за помощь
Etienne Fortin

Ответить на заданный вопрос не так-то просто. Тем не менее, попытаемся. Хочется самим вспомнить. Написанное ниже не претендует на полноту и абсолютную точность. Это, так сказать, видение вопроса из комплексного отдела научно-исследовательского института. При написании этих заметок мы руководствовались исключительно собственной памятью.

Советский Союз был гигантской промышленной державой. Даже навскидку мы не берёмся назвать оценку по порядку количества промышленных предприятий. И эти предприятия были весьма разнообразны.

Этьена, очевидно,  интересуют научно-техническое предприятия, типа конструкторского бюро или прикладного НИИ. Такое сужение предмета исследования, конечно, поможет нам написать нечто вразумительное, поскольку мы работали на одном из таких предприятий.

Структура

Чтобы понять как работало предприятие, начнём с его структуры.

Наше предприятие было построено матричным образом. Матрица с её горизонтальными строками и вертикальными столбцами - это некий образ, помогающий ориентироваться в несуразном, на первый взгляд, смешении всевозможных отделов и служб, их которых состоит предприятие. На наш взгляд, по образу матрицы были построены и отдельные подразделения, но туда мы погружаться не будем. Общая идея матрицы такова: горизонтальные строки состоят из ячеек, специализирующихся на некоторых однотипных задачах, общих для ряда более крупных, "вертикальных" задач. Крупная задача (а предприятия такого плана как наше решали, как правило, крупные задачи) является принципиально многоотраслевой в том смысле, что для её решения необходимы специалисты самых разных отраслей знания и умения. Столбцы - это часть предприятия, решающая одну такую крупную задача (задача ~ "столбец") и вовлекающая в решение этой задачи специалистов различных специальностей. Эти специалисты формально сосредоточены  в своих специализированных коллективах, которые и есть "ячейки", находящиеся в "строках".

По строкам матрицы располагались специализированные подразделения, например, отдел приёмников, отдел передатчиков, отдел антенн, отдел систем автоматического управления, отдел цифровой техники, отдел источников питания и т.п. Каждый отдел состоял из нескольких лабораторий (до четырёх) с ещё более узкой спецификой. Кроме специализированных отделов, предприятие имело технологическую службу и опытное производство, которое занималось изготовлением опытных образцов разрабатываемой техники.  Для разработки конструкторской документации на предприятии существовало единое конструкторское отделение. Те задачи, по которым на предприятии не было специализированных подразделений, поручались смежным предприятиям с необходимой квалификацией и опытом работы.

Столбцы матрицы образовывались гибко, в зависимости от текущих разработок предприятия. Возглавляли столбцы комплексные отделы, содержимое столбца наполнялось сотрудниками специализированных отделов в составе групп (часто временных и даже неформальных). Формально взаимодействие комплексного отдела с группами шло, естественно, через начальников специализированных подразделений, но основные информационные потоки шли напрямую, от ведущих конструкторов комплексного отдела к ведущим инженерам специализированных отделов. Комплексный отдел вёл, как правило, один или несколько аналогичных комплексов (не более трёх), причём в целом, то есть по всем вопросам, и насквозь, то есть на всех этапах разработки - от разработки технических предложений и согласования Технического задания до проведения Государственных испытаний и постановки комплекса на вооружение. Начальник комплексного отдела являлся как правило, и Главным конструктором комплексов, которые вёл его отдел. Особняком стоял теоретический отдел, который прорабатывал основы построения будущих комплексов, а также выполнял текущие работы по заявкам комплексных отделов, когда требовалось сложное математическое моделирование или расчёты с привлечением нестандартных методик. Позже, когда выросло значение программно-математического обеспечения комплексов, в теоретическом отделе были образованы лаборатории для разработки и отладки этого программно-математического обеспечения, то есть теоретический отдел приобрёл черты специализированного подразделения.

Для обслуживания функциональных отделов существовали службы: плановый отдел, отдел труда и заработной платы, бухгалтерия, метрологическая служба, служба стандартизации, библиотека, гараж, отдел режима, Первый отдел и др.

Предприятие возглавлял директор, он же Главный конструктор всего направления техники, которой занималось предприятие, в нашем случае, беспилотных авиационных комплексов. Первым заместителем директора являлся Главный инженер, он же заместитель по научной работе. У директора один заместитель, по общим вопросом, что значит по хозяйству. У Главного инженера 2..3 заместителя, отвечающих за какие-то специфические вопросы, например, зам. Главного инженера по информационным вопросам (библиотека, стандартизация и т.п.), зам. Главного инженера по специализированным подразделениям и производству.

Работа предприятия, общий взгляд

Рассмотрим сначала работу в установившемся режиме.

Предприятие разрабатывало несколько комплексов одновременно. Каждая такая разработка длилась годами, техника была сложная и объёмная. Календарно разработка делилась на стандартные, по ГОСТу, этапы:

1. Научно-исследовательская работа (НИР);

2. Техническое предложение;

3. Эскизный проект;

4. Технический проект;

5. Разработка рабочей конструкторской документации;

6. Изготовление опытных образцов;

7. Предварительные испытания (в ходу бывают и другие названия: лётно-конструкторские испытания, испытания Главного конструктора, заводские испытания);

8. Государственные испытания;

9. Постановка на серийное производство.

Содержание и объём работы для комплексных и специализированных отделов и для опытного производства существенно зависели от того, какой этап разработки в целом выполнялся в какой-то конкретный период. В принципе, были возможны простои как комплексных  и специализированных отделов, так и опытного производства. Бывало так, что в комплексном отделе аврал, а специализированным отделам и производству нечего делать. Бывало и наоборот. Поскольку предприятие выполняло несколько разработок параллельно, причём различные разработки находились на различных этапах, неравномерность нагрузки несколько нивелировалась, хотя и не полностью.

Работа комплексного отдела на этапе НИР заключалась в осмыслении назначения разрабатываемого комплекса, определении его состава и структуры, то есть связей между составными частями и внешней средой. При необходимости сложных или нестандартных математических расчётов к работе привлекали и теоретический отдел. Специализированные отделы и смежные предприятия к выполнению НИР привлекали в случае необходимости освоения какой-то новой элементной базы или новых крупных составных частей и для изготовления экспериментальных образцов, на которых исследовались и проверялись основные положения НИР. Итогом НИР являлся проект тактико-технического задания  на новый комплекс. Это задание на защите НИР рассматривалось совместно с заказчиком.

На этапе технического предложения работали, в общем так же, как и на этапе НИР, только не занимались экспериментами. Техническое предложение писали в том случае, если предварительно не проводилась конкретная НИР, но была обоснованная уверенность в полезности и реализуемости нового замысла. Техническое предложение тоже, как правило, содержало проект тактико-технического задания

На эскизном проекте комплексный отдел под руководством Главного конструктора разрабатывал структуру комплекса, основные информационные, электрические и другие связи между составными частями комплекса и взаимодействующими комплексами, формулировал и распределял частные технические задания на выполнение работ по составным частям будущего комплекса между специализированными отделами и смежными предприятиями. Специализированные отделы и смежные предприятия прорабатывали принципиальное построение порученных им составных частей. Если составная часть сложная, то по ней выполняли отдельный эскизный проект, которым руководил отдел (предприятие), которому была поручена эта составная часть. Критические составные части макетировали и испытывали с целью подтверждения их реализуемости и соответствия ожиданиям. Итоги эскизного проекта оформляли документально, главным документом была пояснительная записка, которая могла содержать много томов. Выполненный эскизный проект защищали с обязательным участием заказчика и его научно-исследовательских институтов. Эскизные проекты по составным частям защищали до защиты эскизного проекта всего комплекса и затем включали в состав эскизного проекта комплекса. По результатам эскизного проекта комиссия вырабатывала перечень недостатков и замечаний, которые должны были быть устранены и учтены при при дальнейшей работе.

Технический проект проводили не всегда, а только в случаях недостаточного опыта прошлых разработок для уверенного продолжения работы. Технический проект по сути не отличался от эскизного, но проработка велась с гораздо большей подробностью.

На этапе разработки конструкторской рабочей документации основная работа ложилась на конструкторское отделение. По принципиальным схемам и техническим заданиям специализированных отделов конструктора выпускали чертежи для изготовления опытных образцов составных частей. Комплексный отдел следил за тем, чтобы при конструировании не был нарушен первоначальный замысел. Чтобы всё со всем стыковалось, имело необходимые размеры, разъёмы для подключения, механические стыковочные узлы и т.п. Специализированные отделы готовили технические условия и программы приёмо-сдаточных испытаний для проверки своих изделий.

В изготовлении опытных образцов в основном было занято опытное производство. Изготовление происходило под контролем конструкторов. Для комплексного отдела это было время, когда можно передохнуть, ещё раз осмыслить весь спектр проблем. Для специализированных отделов это было время доводки документации на свои изделия. В этот же период составлялись и согласовывались программы и методики предварительных испытаний изготавливающихся составных частей..

Предварительные испытания - это период, когда в новом комплексе появляются признаки жизни. Эти испытания называют по разному, как и было перечислено выше, но название по ГОСТУ - "предварительные испытания". Сначала составные части комплекса, изготовленные на опытном производстве и у смежников, ещё в цехах испытывали по приёмо-сдаточной документации, как правило, по техническим условиям. Изделия, прошедшие приёмо-сдаточные испытания и предназначенные для автономных предварительных испытаний, подвергали испытаниям в соответствии с разработанными на предыдущем этапе программами и методиками. Такие испытания заключались, как правило, в том, что изделие подвергали какому-либо воздействию, а затем (или одновременно с воздействием) проверяли в объёме приёмо-сдаточных испытаний так же, как при выходе из цеха. Воздействия, на устойчивость (стойкость) к которым испытывали изделия: климатические, механические (удары и вибрации), влага, пыль, звук, пониженное давление и т.п., по ГОСТу. Занимались испытаниями составных частей комплекса их разработчики (специализированные отделы и смежные предприятия).

После предварительных испытаний составных частей наступает ответственный момент - стыковка всего комплекса. По своей сложности этот процесс должен бы быть выделен в отдельный этап, однако ГОСТ этого, к сожалению, не предусматривает, поэтому стыковка проходила в рамках предварительных испытаний. Это часто вызывало недоразумения с заказчиками, когда стыковка затягивалась (полгода - это нормальный, даже оптимистичный срок для стыковки): вот уже всё изготовлено, а ничего не работает. Люди делают непонятно что, а согласованная программа предварительных испытаний не выполняется, потому что комплекс не работает. Всплывает то одна, то другая ошибка, на их исправление уходит время...

Как бы то ни было, через некоторое время комплекс начинал "дышать": информация воспринималась датчиками, рули поворачивались в соответствии с командами, требуемые изображения поялялись на экранах. Тогда приступали к предварительным испытаниям комплекса в целом. Это, прежде всего, лётные испытания. Недаром в авиации их называют лётно-конструкторскими. Смысл этого названия в том, что летательный аппарат, входящий в комплекс выполняет полёты, но статус комплекса и его документации ещё "конструкторский", то есть в документацию вносятся коррекции по ходу испытаний, материальная часть дорабатывается по этим коррекциям. Такие испытания продолжались до тех пор, пока количество недостатков, требующих коррекции документации и доработок техники, не становилось равным нулю или просто незначительным. Называлось это "достичь надёжного работоспособного состояния". Тогда-то собственно и приступали к достижению формально определённой ГОСТами цели предварительных испытаний: предварительной оценке тактико-технических характеристик опытного образца созданного комплекса. После завершения программы предварительных испытаний составляли акт, в котором отмечали все характеристики, полученные по результатам испытаний и сопоставляли их с первоначально заданными тактико-техническим заданием. Если характеристики в основном соответствовали техническому заданию, то образец предъявляли на завершающую стадию испытаний - Государственные испытания.

Государственные испытания - это особый этап, венчающий разработку комплекса. Эти испытания по содержанию не отличаются от предварительных, за исключением проблем первичной отладки и стыковки комплекса, поскольку на Государственные испытания предъявляется уже надёжно работающий образец комплекса. Целью Государственных испытаний является подтверждение реальных тактико-технических характеристик комплекса тем характеристикам, что закладывались в первоначальное задание и выдача рекомендации о принятии комплекса на вооружение и на серийное производство.

После успешного завершения Государственных испытаний на серийных заводах, определённых Министерствами, развёртывалось серийное производство составных частей комплекса. Курировали развёртывание производства специализированные отделы и конструкторское отделение. Поначалу, конечно, всегда были трудности, но они так или иначе устранялись, изготовленные части собирались в комплексы. Комплексы проходили краткие приёмо-сдаточные испытания  на полигоне и поступали в войска.

Постановка новой работы

Теоретически считалось, что работу предприятию поручает Министерство, которому, в свою очередь, даёт поручение Правительство. На практике было несколько иначе. Инициатива исходила, как правило, от предприятия.

Руководство предприятий в "застойные" годы состояло из высокопрофессиональных людей, прошедших трудную школу военно-технической революции и обладавших широчайшим кругозором. Многие из них являлись создателями научно-технических школ и неутомимыми исследователями. Руководители воспринимали идущую гонку вооружений как личный вызов и ревностно следили за всеми новинками западной военно-технической мысли, стремясь ни на шаг не отстать от противника, а зачастую дать ему альтернативный ответ или сработать на опережение. Поэтому нет ничего удивительного, что ЦК КПСС возлагал ответственность за уровень развития конкретных направлений техники на руководителей соответствующих головных предприятий, на Главных и Генеральных конструкторов. Их инициатива обеспечивала подпитку промышленности и Вооружённых сил новыми замыслами и идеями. Поэтому, когда мы говорим об инициативе предприятий, то это совсем не та меркантильная инициатива, которую мы видим в сегодняшней, "рыночной" экономике. Фактор честолюбия руководства и заинтересованности в обеспечении своих предприятий всеми видами ресурсов был, конечно, весьма значимым, но основной мотив был идейным: патриотизм и высокое чувство долга.

После Государственных испытаний комплексный отдел постепенно освобождался от работы. Велись обсуждения, что делать дальше. Шли разговоры с заказчиками, с научно-исследовательскими институтами, искали, что бы придумать такое, чтобы выйти на следующий уровень развития техники, и чтобы замысел был настолько силён, чтобы его можно бы было "пробить" через Правительство, ведь ресурсами-то не разбрасывались. Обычно придумывали.

Предложение на новую работу сначала оформляли в виде так называемой "мурзилки". Мурзилка - это то, что сегодня называют рекламным проспектом. Рисовали красивые картинки применения будущего комплекса, всякие графики, таблицы, писали совсем краткий пояснительный текст и старались это уместить в два листа формата А4 так, чтобы вся мурзилка представляла собой открывающуюся папку, которую можно дать посмотреть лицам, принимающим решения по открытию новых работ. Главное, чтобы такое лицо затратило не более 5..10 минут на понимание сути предложения. Занимался всей этой деятельностью комплексный отдел. Работу эту презирали, не любили, но понимая её важность, делали беспрекословно.

Директор предприятия, Главный инженер, начальник комплексного отдела (потенциальный Главный конструктор), другие значимые лица, выезжая к заказчику, в Министерство, к смежникам, в другие важные для открытия работы организации, обязательно прихватывали с собой мурзилку, в том числе экземпляр, чтобы оставить там для дальнейшего распространения замысла. При любом удобном случае рекламировали вновь задуманный комплекс. Постепенно возникала ситуация, когда "идея витает в воздухе". Новая работа нужна всем. Новая работа - это Постановление ЦК КПСС и Совета Министров СССР по новой работе, это фонды (возможность приобретения дефицитных материалов и оборудования), новые дома для сотрудников, курортные зоны для основных участвующих Министерств и предприятий в Крыму и на Кавказе, повышенные оклады и надбавки к ним, наконец.

На определённой стадии идея дозревала. Министерство, а подчас и само предприятие,  выделяло средства (именно "средства", не только деньги) на проведение НИР или подготовку технического предложения. По окончании НИР (технического предложения), а это - год максимум, устраивалась защита с участием потенциальных заказчиков и их научно-исследовательских учреждений. Защита, как правило, проходила успешно. Конечно, были и некоторые замечания, но они не определяли основного решения: обратиться в Правительство с предложением открыть новую работу. Это был, обычно, период высоких ожиданий и даже некоторой эйфории по поводу новых возможностей, которые принесёт стране выполнение предлагаемой работы, а участникам работы - повышение статуса и увеличение объёма материальных благ. Разочарования случались уже гораздо позже, на этапах испытаний (предварительных и Государственных), но при постановке новой работы об этом никто не думал, и прошлый опыт как-то не очень учитывался. Всем хотелось прорыва. В конце концов, оглядываясь назад, следует сказать, что прорыв-таки получался. Просто его результаты всегда были несколько ниже, а трудности были несколько больше, чем ожидалось. Но это вообще свойство всех сложных систем. Как хорошо известно практикам, ни одна из получившихся систем не уложилась в первоначальный бюджет и в первоначально названные сроки. Что следует отметить для читателей, возросших в эпоху "рыночной экономики", никакой коррупцией, присущей современному способу открытия работ, и не пахло. Люди работали на страну. Сторонники новой работы отстаивали её, исходя из интересов Родины и ожидавшихся для них благ в процессе работы, противники противились, исходя из экономии государственных ресурсов или из иного видения потребностей и конкуренции за ресурсы. Споры были жаркими, но они не разрешались подкупом.

В итоге головное Министерство готовило и согласовывало "поручение Правительства". Это мог быть проект Постановления ЦК КПСС и Совета Министров СССР (для наиболее значимых и затратных работ) или Решение Военно-промышленной комиссии (ВПК) (для работ помельче, покороче или для раскрутки большой работы в преддверии Постановления). Естественно, старались скорее пробиться на  "уровень Постановления", поскольку он давал больший доступ к ресурсам. Но и спрос был жёстче. Поэтому смежные Министерства не всегда рвались "попасть в Постановление" в качестве смежников, поскольку сливки снимало головное Министерство, а шишки раздавали всем "прописанным" более-менее поровну. Часто те Министерства, которые прописывались смежниками в одном проекте Постановления, готовили и проталкивали альтернативный проект, где головными были уже они. Как бы то ни было, по тем или иным мотивам принимался, конечно, только один вариант. Для наиболее значимых работ бывало однако, что запускали и конкурирующий вариант, чтобы головные на печи не залёживались, а работали поактивнее. Конкуренция взбадривает.

Как правило, работа начиналась задолго до выхода Постановления. Привлекались сначала собственные ресурсы предприятия, потом ресурсы Министерства, возникали и кооперации не конкурирующих друг с другом 2-3 Министерств, но настоящая работа с жёсткими сроками и хорошим ресурсным обеспечением начиналась именно с выходом Постановления.

Ресурсы. Деньги

Современный "рыночный" человек привык всё измерять деньгами. Даже у нас. А в России, между тем, ещё недавно всё было совсем по-другому. Без оценок лучше или хуже, а просто по-другому, иначе.

Сегодня для того, чтобы начать какое-то дело, например, открыть швейную мастерскую, сначала ищут деньги. Если вдуматься, то это кажется абсурдным. Разве штаны и рубашки шьют из денег? Нет, их шьют из тканей, используя для этого швейные машины и труд швей. Деньги появляются потому, что они играют роль всеобщего эквивалента при обмене: за деньги можно купить ткань, за деньги можно купить швейные машины и здание для цеха, деньгами можно оплатить труд швей. То есть, имея деньги, Вы можете приобрести необходимые Вам ресурсы (здание, машины, ткани, рабочую силу) и организовать производство. Это означает, что деньги являются капиталом.

В СССР денег как капитала, строго говоря, не было. То есть, по стране, конечно, ходили какие-то денежные знаки, люди покупали на них пищу и одежду, предприятия заключали друг с другом договора (не всегда, о чём ниже). Но денег как капитала не было. Ни за какое количество денег нельзя было организовать сколь-нибудь значимое производство. Были, конечно, и исключения: криминальные подпольные швейные цеха, артели строителей, лесорубов и золотоискателей, но это было настолько незначительным по объёмам, что не заслуживает внимания.

Основная промышленность СССР работала по плану. Что такое советский план, объяснить довольно трудно, поскольку это кажется невероятным по сложности. Тем не менее, планы были и успешно работали, неизбежные несуразицы как-то утрясались. Основная идея плана - это баланс. Это значит, что вся продукция всех предприятий планировалась по ресурсам, срокам и объёмам. Если какой-либо завод выпускал N изделий в год, то все эти N изделий распределялись между потребителями с учётом сроков изготовления. Для изготовления этих N изделий планировалось сколько сырья и материалов должно закупить предприятие, по какой цене и у кого, сколько электроэнергии и воды затратить и т.п. И так по всем предприятиям. То, что выпускалось сверх плана, если это удавалось (теоретически это невозможно, так как сырьё и материалы тоже планировались), то оно реализовывалось полурыночными методами между предприятиями, как правило, по бартеру. Планы составлялись в натуральном (количество продукции) и денежном выражении.

План составлялся на всех уровнях управления от отдельного предприятия, Министерства и далее до Госплана. Исходными данными для планирования были предварительные заявки предприятий на ресурсы и на ожидаемые поставки в соответствии с их пятилетним планом, который согласовывался на пятилетку и корректировался ежегодно. Предприятия расплачивались между собой за взаимные поставки безналичными рублями по ценам, определённым планом. Безналичный рубль  было невозможно превратить в наличный. Исключение: выплата зарплаты работникам из безналичных денег, полученных по договору. Если рубль запланирован на закупку комплектующих изделий у другого предприятия, то его нельзя было истратить на ремонт собственного оборудования, на озеленение или капитальное строительство и, тем более, на зарплату. Деньги на счету предприятия, независимо от их происхождения и предполагаемых статей расходования считались государственными с соответствующей ответственностью за их правильное использование. Предприятие имело право по собственному усмотрению распоряжаться только так называемой прибылью, которая тоже нормировалась и планировалась. Безналичные рубли предприятий можно охарактеризовать  как некоторые условные расчётные единицы, которые просто использовались для удобства планирования в масштабе всей страны. Купить на эти рубли что-либо, кроме запланированного, было нельзя. Вся страна работала, как единое предприятие гигантских масштабов.

 В зависимости от роли и положения предприятия в иерархии народного хозяйства предприятия можно разделить на финансируемые из бюджета и хоздоговорные. Это деление не является абсолютным, так как по договору, в принципе, могло работать любое предприятие.  Предприятия, финансируемые из бюджета, были головными и определялись теми самыми Постановлениями ЦК КПСС и Совета Министров СССР. В одном Постановлении могло быть определено несколько головных, например, головной "по комплексу в целом" и головной по летательному аппарату. Головные предприятия были как бы локомотивами остальной экономики. Они получали деньги непосредственно из бюджета через свои Министерства, а затем уже заключали договора с другими предприятиями, наполняя, таким образом, их финансы. Количество получаемых головным предприятием денег определялось планом, который составлялся на основе заявки предприятия с учётом плана Министерства. Планы по Министерствам составлялись с учётом их заявок, действующих Постановлений и взаимно увязывались в рамках всего народного хозяйства. Наличные деньги головное предприятие получало в соответствии со своей утверждённой Министерством штатной численностью и структурой, а также установленных для предприятия нормативов оплаты труда по категории предприятия. Если предприятие экономило фонд заработной платы, то экономию оно могло израсходовать на дополнительную оплату труда своих сотрудников. Те предприятия, которые работали по договорам, получали наличные деньги в соответствии  с договорами. Это был единственный законный путь перевода части безналичных денег, получаемых предприятием по договору.  в наличные. Эти деньги немедленно выдавались на руки работникам предприятия в виде зарплаты.

О роли заказчика в работе

Заказчик (как правило, Министерство обороны) в советское время участвовал в проведении работ двумя способами.

Первый способ хорошо нам известен по нынешним, "рыночным" временам. Заказчик заключал с предприятием договор. Цена договора согласовывалась с учётом действующих цен на материалы и комплектующие изделия, количества занятых в работе людей и нормативов оплаты труда, расходов на привлечение смежных предприятий, нормативов прибыли и т.п. После заключения договора заказчик выплачивал предприятию аванс, по завершении работы - расчёт. Важно отметить, что оплата работы при первом способе финансирования проводилась из средств заказчика, то есть в случае Министерства обороны - из военного бюджета, тех самых знаменитых 17 миллиардов военного бюджета Советского Союза. По договорам проводились работы, риск невыполнения которых или срыва сроков был невелик, а также закупка серийной продукции.

Второй способ - это финансирование работ из Государственного бюджета через Министерства, которые руководили теми или иными головными предприятиями. По такой схеме финансировались новые и сложные работы, сопряжённые с неопределённостью по рискам и срокам выполнения. Такие работы задавались, как правило, Постановлениями ЦК КПСС и Совета Министров СССР или Решениями ВПК. Выше уже объяснялось, как это происходило. Деньги на эти работы не входили в военный бюджет, а  указывались в бюджете в статьях, связанных с деятельностью промышленных Министерств.

Соответственно со способом финансирования роль заказчика в работе была разной. При первом способе заказчик имел право и был обязан контролировать расходы предприятия по проведению работы. Заказчик мог расторгнуть договор по своему усмотрению (в соответствии с условиями договора и действующим хозяйственным правом) и передать работу другому предприятию, изменить по согласованию с предприятием сроки выполнения работы

При втором способе затраты предприятия на работу не интересовали заказчика, планирование и контроль выполнения плана были обязанностями Министерства. Заказчик не имел возможности своим решением прекратить работу, перепоручить её другому предприятию или изменить сроки выполнения работы. Работа считалась заданной Правительством, которое являлось, в конце концов,  высшим органом по отношению как к заказчику, так и к промышленности.

При любом способе финансирования на заказчика возлагался контроль за разрабатываемой конструкторской документацией и за соответствием результатов работы тактико-техническому заданию. Поэтому основные документы всегда согласовывались с заказчиком или его представительством, которые функционировали непосредственно на предприятиях.

Работа внутри предприятия

Обратимся теперь внутрь предприятия. Этьена интересует, что было повседневной работой разработчика, инженера, техника, технического разработчика (чертежника). Попытаемся коротко ответить.

Работа как работа. Начнём с директора. Директор в основном занимался  внешней функцией предприятия, хотя  ни в коем случае не упускал и контроля за ходом работ внутри. Все серьёзные вопросы внутри предприятия решались через директора. Если возникали разногласия по ходу работы между подразделениями, то директор был высшей инстанцией, где эти вопросы получали разрешение.

Начальник комплексного отдела (Главный конструктор) вёл все работы по комплексам, порученным отделу. Основной задачей Главного конструктора было ничего не упустить и не забыть своевременно организовать. Кроме него никто не отвечал за полноту и своевременность принятия всех технических и организационных решений по работе. В этой работе Главный конструктор опирался на ведущих конструкторов, каждый из которых курировал ряд направлений в разрабатываемых комплексах. Ведущие конструктора напрямую общались с исполнителями работ из специализированных отделов. При принятии важных технических решений собирали совещания у Главного конструктора с участием всех заинтересованных, в том числе с участием начальников специализированных подразделений. Заботой Главного конструктора были и лётные испытания опытных образцов комплекса на полигоне, которые шли постоянно.

Ведущий конструктор комплексного отдела курировал своё направление работы. В его обязанности входила разработка и согласование технических заданий для специализированных отделов и смежных предприятий, разработка сквозных планов-графиков работ по своему направлению и согласование этих планов с общим сквозным планом работы по комплексу с учётом загрузки подразделений и опытного производства. Ведущий конструктор решал все вопросы, возникающие по ходу работ над его заданиями. Если вопрос затрагивал функции проектируемого комплекса в целом, то решался он только на уровне Главного конструктора. Ведущие конструктора вахтовым методом возглавляли испытательные бригады, которые постоянно работали на полигоне с опытными образцами комплекса.

Ведущий инженер специализированного отдела разрабатывал составную часть комплекса по техническому заданию. Сюда входила разработка схемы изделия, его макетирование, подготовка задания на конструирование изделия для конструкторского отделения, разработка совместно с конструкторским отделением полного комплекта рабочей конструкторской документации на изделие и его согласование с представительством заказчика. После изготовления изделия на опытном производстве ведущий инженер  организовывал предварительные испытания своего изделия.

Конструктора разрабатывали конструктивные решения по составным частям комплекса от самых небольших, типа блока питания, до крупных, типа машин управления и отсеков беспилотного самолёта. В своей работе конструктора руководствовались заданиями на конструирование от специализированных и комплексных отделов. Выпуск конструкторской документации на изготовление всех изделий, входящих в комплекс, в соответствии со всеми стандартами был основным содержанием работы конструкторов.

Ведущий программист разрабатывал программно-математическое обеспечение (ПМО) ЭВМ комплекса. В своей работе он руководствовался техническими заданиями по отдельным задачам комплекса от комплексного отдела и протоколами сопряжения с аппаратурой от специализированных отделов.. Общий замысел ПМО был в его ведении.

Ну, а повседневная работа у каждого заключалась в его повседневной работе. Степень разнообразия её была максимальной у Главного конструктора и минимальной у технических специалистов. Состояла работа из подготовки различных документов и их согласования, телефонных звонков в другие отделы и на смежные предприятия, совещаний, чтения разработанных другими документов, рисования различных схем, испытаний, поездок в командировки и всего того,  из чего складывается сложный и многоплановый процесс разработки нового комплексного изделия.